Strukturer som virker – driftsapparatet
Vi har i tidligere innlegg skrevet om hvordan kjeden kan lykkes med å posisjonere seg i markedet:
- «For å lykkes med å ta en tydelig posisjon, kreves det en klar differen-siering: hva vi skal skille oss ut på!»
- «Differensieringen må komme tydelig frem i kjedens strategier, mål, planer og ikke minst i gjennomføring».
Denne gangen skal vi se på hvilke kritiske elementer kjeden møter når visjon og verdier skal gjøres om til konkrete handlinger i møte med kun- den, og under gjennomføringen er det i hovedsak to kritiske elementer:
- Driftsapparatet fra markedssjef/salgs- sjef til regionsjefer/distriktssjefer
- Butikkleder
Butikkleder er tema i neste utgave. Nå skal vi se på Driftsapparatet.
Sist viste vi sammenhengen fra visjon til praktisk handling: Styre beslutter kjedens forretningsidé, ønsket posisjon og ambisjoner, samt hva som skal kjennetegne dem gjen- nom visjon, verdier og omdømme.
Med dette som utgangspunkt lager kjedeledelsen en strategi for hvordan dette skal gjennomføres frem til kunde i butikken. Driftsapparatet skal følge opp at beslutninger tas og etterleves, slik at hver butikk når sine mål. I butik- ken har butikkleder ansvar for å gjøre strategiene om til handlinger slik at kundene blir så fornøyde at de alltid kommer tilbake.
Utfordringene:
Praksis viser at det ikke alltid er like enkelt. Å gå fra visjon til praktisk handling gir ere utfordringer. Det kan skyldes at visjon og verdier ikke er godt nok forankret hos de enkelte aktø- rer i kjeden, strategien er mangelfullt formidlet og dårlig forstått, og at det ikke er gjort prioriteringer av de ulike mål. Det kan føre til at kjedeledelsen kommer med ulike signaler som kon- kurrerer med hverandre og som igjen overlater til regionsjef å prioritere.
Gjennom vårt arbeid som rådgivere for ere kjedevirksomheter, fra dag- ligvare, sport og apotek til byggevarer, har vi gjort noen erfaringer det kan være greit å lære av. Det som oftest gjør jobben til regionsjef unødven- dig komplisert, er kjedens ønske om å følge opp på for mange punkter ute i butikk. Enkelte kjeder vi har jobbet med har hatt 40-50 punkter som skal følges opp ved hvert besøk, men man har ikke vektet hva som er viktigst. Regionsjefer med ulik bakgrunn og erfaring vil gjerne gjøre prioriteringer ut fra de områder hvor de opplever sin styrke, mer enn på hva som nødvendig- vis er viktig for kjeden. Konsekvensen blir gjerne at butikker blir fulgt opp ulikt fra region til region, og gjerne innen samme region. Det er det som ligger til grunn for påstanden om at det kan være større forskjell mellom to butikker i samme kjede, enn mellom to konkurrerende kjeder.
For å sette ting i perspektiv, vil vi introdusere oppfølgingsparametrene 5 K:
- Kroner
- Kunder
- Kvalitet
- Kompetanse
- Klima
I Dialogic mener vi at gode presta- sjoner gir gode resultater. Med det som utgangspunkt mener vi at kroner blir et resultat av de andre områdene. Vi bør derfor i større grad fokusere på kunder, kvalitet, kompetanse og klima. Så kommer kroner… Tilbake til våre erfaringer fra kjededrift. Samtalene mellom butikkleder og regionsjef dreier seg oftest om kroner: salg sist periode, bruttofortjenesten, lønnsprosenten og svinnet, og ikke minst hva butikkleder har tenkt å gjøre med eventuelle nega- tive avvik! Når tema kunder kommer opp, er det gjerne med bakgrunn i en mystery shopper-rapport som fortel- ler at selgerne ikke er gode nok. Så kan vi spørre hvordan en slik samtale påvirker butikkens klima, entusiasme for å lære mer og bli enda mer opptatt av kvalitet i alle ledd…
For å lykkes med å sette fokus på en mer presis oppfølging, må kjedeleder i større grad styre hva regionsjef skal følge opp. Prioriteringene gjøres på kjedekontor, regionsjef følger opp på avtalte, prioriterte områder.
I forrige artikkel fortalte direktør Johan Baklund i Synsam, vinner av Daymakerindex 2013, at deres strategi er å være en lokal nr. 1. Med butikken som konkurransearena, laget de en klar strategi for følgende fem områder:
- Kundemøtet
- Lokal nr. 1
- Mote, service og kvalitet
- Fornøyde kunder
- Motiverte medarbeidere
Altså ingen punkter med kroner. Bare kunde, kompetanse, klima. Samtidig sa Baklund at planlegging er 5 %, gjennomføring er 95 %. I Synsam var det mange og lange diskusjoner for å komme frem til hva de skulle være best på. Da beslutningen ble tatt, var ingen i tvil om hva dette innebar. Og det er regionsjefs oppgave: følge opp strategien på de få, avtalte punktene for å sikre at prestasjonene fører til resultater.
Kort oppsummering for å lykkes med kjedens strategi for å gjøre visjon om til praktisk handling:
- Bestem dere for 5 K, og legg den inn i kjedens strategi
- Velg ut de få, mest kritiske områdene kjeden skal være best på for å ta ønsket posisjon
- Beskriv hvordan kundene skal opp- leve dette i butikk, og tren butikk- ledere og selgere i kundemøtet slik at de lykkes med å gjøre kundene så fornøyd at de alltid kommer tilbake.
- Lag en plan for hvordan regionsjef skal følge opp butikkleder, og tren regionsjef på hvordan denne skal håndtere evt. avvik slik at det blir læring og ikke straff.
- Sørg for at all kontakt med butikk- leder skjer gjennom kjedeleder og regionsjef for å sikre et tydelig fokus i butikk: kunder, kvalitet, kompe- tanse, klima
- Beste praksis: Let etter de butikkle- derne som lykkes best med å skape de beste prestasjonene og gjennom det styrke kjedens posisjon. Lag opplæringsprogrammer hvor deres erfaringer er tema.
I neste artikkel vil tema være butikkleders ansvar for å sikre at kje- dens visjon gjøres om til praktiske handlinger.
Lykke til i arbeidet med å gjøre kundene så fornøyd at de alltid kommer tilbake!