Rekruttering i butikk
Vi har gjennom tidligere artikler presentert ulike sider ved kjededrift. Vi startet med posisjonering av kjeden og hvordan lykkes med å ta ønsket posisjon. Deretter så vi på hvordan kjeden gjennom bevisst bruk av regionsjef kan lykkes med å nå ønsket omdømme. Denne gang har vi fokus på rekruttering, og i neste utgave blir opplæring av ny medarbeider tema.
«Det å ansette en ny medarbeider er en betyde- lig investering, og en feilansettelse kan gjøre stor skade for butikkens miljø og forholdet til kunder»
I vår artikkel har vi valgt å fokusere på arbeidet i forkant av en ansettelse. Selve intervjuet er ofte ivaretatt gjen- nom et bemanningsbyrå eller ved bruk av intervjuguider. Vi opplever jobben før vi begynner å lete etter kandidater som den viktigste. Det å ansette en ny medarbeider er en betydelig investe- ring, og en feilansettelse kan gjøre stor skade for butikkens miljø og forholdet til kunder.
Så langt har vi ikke differensiert på kjedeform, men under rekruttering vil kjedens organisering bety mye i forhold til hvem som gjør hva, og vi vil derfor skille på kjedeform.
Filial-/franchisekjeder har vanligvis etablerte systemer og rutiner for drif- ten. Det innebærer kjedehåndbøker som de nerer hvem som har ansvar for ulike oppgaver som ansvar for anset- telser. Ofte har kjedens HR-avdeling og regionsjef ansvaret for dette, med assistanse fra butikkleder.
Frivillige kjeder med løsere krav til drift har sjeldent etablerte systemer og regionsjefer. Det legger et større ansvar på lokal butikkleder. Utfordringen for butikkledere i frivillige kjeder er at de har ansvar for alle oppgaver forbundet med butikkdrift. Vi tar derfor utgangs- punkt i butikkeid faghandelskjede, og håper det kan være til nytte for andre også.
Når butikken skal rekruttere ny med- arbeider, vil butikkens pro l og grad av fagansvar avgjøre kompleksiteten i rekrutteringsarbeidet. I butikkjeder som er spesialister innen typiske fag- områder, som optikere eller ovner og ildsted, hvor det stilles krav fra offentlige myndigheter til både salg, veiledning og bruk, må medarbeiderne jobbe annerledes enn i lialbutikker som for eksempel selger pyntegjenstander til lave priser. I en faghandelsbutikk blir den løsningen kunden går ut med skapt i møtet mellom selger og kjø- per. Da blir selger svært viktig. I den andre type butikk er det kunden som har initiativet og selv velger om og hva denne ønsker å kjøpe. Forskjellene er så store at de ligger i hver sin ende av en kompetanseskala. Av den grunn ser vi på faghandel.
Hva betyr det når vi skal rekruttere?
Når det gjelder optikerkjeden Synsam, må de ha en optiker for å kunne drive praksisen. For Varmefag som selger ovner og ildsteder, må man imidlertid ikke være feier eller murer for å drive virksomheten. Altså ingen krav til spesialkompetanse. Samtidig stilles det krav til butikken at selger vet hvilke lover som regulerer montasje av ildsteder, hva som er korrekt frem- gangsmåte, hva en privatperson har lov til å gjøre selv og hva en trenger fagfolk til iht lover og regler. Og hvordan sikrer man dette? Varmefag er en butikkeid kjede innen salg av ovner og ildsteder. Ansvaret for rekruttering ligger derfor hos lokal butikkleder. Det fører igjen til at rekruteringen kan variere mellom butikkledere, avhengig av erfaring og hva denne vektlegger. Allerede her lig- ger en viss risiko for at én kjedebutikk tar en annen retning enn de andre. Vi har tidligere omtalt enkelte kjeders utfordring ift at det er større forskjell mellom to butikker i samme kjede enn mellom to konkurrerende kjeder. Lokal leders valg og prioriteringer er en av årsakene som fører til det.
Butikkleder i frivillige kjeder har som nevnt «alle» oppgaver, hvorav en er å rekruttere og lære opp medarbeidere. Å være god på alle områder er utfor- drende. Vår erfaring er at hovedfokus ligger på salg, gjøre gode innkjøp og passe på pengene… En måte å sikre en helhetlig pro l i en frivillig kjede er å etablere kompetanseråd eller lage skriftlige føringer/klare prosedyre med formål å støtte og veilede lokale ledere rekruttering og opplæring. Oppgavene utføres ofte av eksterne leverandører, men det er kompetanserådet som bestil- ler og evaluerer med bakgrunnen i kje- dens konkrete ønsker og behov.
Kartlegge kompetansebehov:
Suksess ved rekruttering er å vite hva en trenger, hvorfor og til hva. Deretter kan vi lete etter og velge ut den beste kandidaten. Er behovet for ny medarbeider at bedriften vokser, må bedriften vite hva den tenker om fremtiden, hva den allerede har av kompetanse og søke å definere kompetansebehovet ut fra dette, for så å nne hvem som passer best. Er det for å erstatte en som slutter, må bedriften gjøre en vurdering ut fra det.
«Vår erfaring når leder vurderer kompetansebehovet, er at det blir lagt for lavt eller ikke tilstrekkelig presist»
Når noen slutter i en faghandelsbu- tikk, hører jeg ofte følgende utsagn: «Kjell slutter! Hjelp, vi trenger en ny Kjell!» Vel, Kjell var kanskje en dyktig medarbeider med god faglig ballast og god evne til å formidle dette videre i møtet med kundene slik at de valgte de løsningene Kjell presenterte. Samtidig gir det butikken en gylden sjanse til å tenke nytt: «Trenger vi egentlig en ny Kjell? Hva var hans sterke, men også svake sider?» og: «Hva kreves av våre ansatte fremover? Hva etterspør våre kunder?»
Etter å ha jobbet med kompetanseut- vikling i ulike faghandelskjeder, opple- ver vi eksemplet hvor en faglig dyktig «Kjell» slutter som ganske vanlig. En annen utfordring i faghandelen er å ta kompetanse på alvor. Vår erfaring når leder vurderer kompetansebehovet, er at det blir lagt for lavt eller ikke tilstrekkelig presist. I det ligger leders manglende erkjennelse og bevisstgjø- ring av hva man selv har lært over tid. Det fører igjen til undervurdering av egen kompetanse og en overvurdering av nye kandidater. Med stor risiko for å velge feil medarbeider og deretter mangelfull opplæring som resultat.
I faghandel går kompetanse langs to linjer:
- Fag: Kunnskap og ferdigheter om produkter og anvendelse av det
- Salg: Evne til å kartlegge kundens ønsker, behov, kompetanse og for- midle korrekte løsninger med bak- grunn i kundes behov og kompetanse
Med bakgrunn i en slik beskrivelse av kompetanse, vil vi anbefale følgende:
- Skriv ned hva som er kritisk kompetanse i butikken på kort og lang sikt:
- Fag og salg: Hva må vi kunne for å leve opp til kjedens ambisjoner
- Netthandel, alternative handelskanaler
- Kartlegg kompetansen som allerede finnes i bedriften:
- Fag og salg (sett inn medarbeidere i diagrammet som i eksempelet)
- Teoretisk og praktisk (salg er et praktisk fag, rollespill ulike situasjoner)
- Gjør en vurdering av hva som trengs:
- Hva vi har og hva vi trenger?
Med bakgrunn i denne analysen kan bedriften lete etter ny medarbeider. For Synsam kan det være at deres optiker er strålende på fag, men ikke like god på salg. Da er det smart å lete etter en god selger. Det er gjerne enklere å lære en god selger å selge nye produkter og løsninger enn motsatt. Det samme hos en varmespesialist: en murer kan «alt» om å sette inn ovner og mure peiser, men er ikke nødvendigvis like opptatt av å hjelpe kunden med å velge riktig løsning for sin bolig. Den nye medarbeideren blir gjerne ingen ny «Kjell», men kanskje en ny «Kari»?