Strategiske valg for å sikre ønsket posisjon

Vi har tidligere skrevet om kunsten å posisjonere seg i markedet:

«For å lykkes med å ta en tydelig posisjon, kreves det en klar differensier- ing: hva vi skal skille oss ut på!

Denne differensieringen må komme tydelig frem i kjedens strategier, mål, planer og ikke minst i gjennomføring».

Denne gang skal vi se på hvilke stra- tegiske valg vi må ta for å sikre ønsket posisjon.

Det som har gjort arbeidet med denne artikkelserien ekstra spennende for oss, er to andre store saker i forrige utgave av Kjedemagasinet:

  • Siste artikkel i Posisjoneringsskolen til Spirit Consulting
  • Vinneren av årets Daymaker- undersøkelse var Synsam

Spirit Consulting har i egenskap av ekspert på posisjonering gjennom en serie artikler beskrevet noen av de utfordringene en virksomhet møter for å lykkes med sin posisjonering. I våre artikler vil vi komme inn på noen av de samme elementene som Spirit Consulting, og da med hovedvekt på struktur, ledelse og kompetanse. Altså gjennomføring. Dialogics hovedar- beidsområde er gjennom rådgivning og trening å hjelpe våre kunder med å nå sine mål; Fra visjon til praktisk hand- ling slik at alle er i stand til å gjøre de rette tingene på en riktig måte. Det gjør vi gjennom først å jobbe med struktur og deretter trene ledere og medarbei- dere i å jobbe etter strukturen.

Gjennom å ha jobbet med ere av landets ledende kjeder de siste 20 årene, enten direkte som rådgivere/leveran- dører av opplæringstjenester eller via rådgivning av selgere i leverandør- bedrifter inn til kjedene, har vi sett hvordan kjedens ambisjoner og visjoner ofte blekner etter hvert som de nærmer seg utøvende kundebehandling og salg i den enkelte butikk. Det som virkelig skal gjøre en kjede spesiell blir etter hvert vanskelig å få tak på. Det er det

som ligger til grunn for påstanden om at det kan være større forskjell mellom to butikker i samme kjede enn mellom to konkurrerende kjeder.

Gjennom de kommende artiklene vil vi vise hvordan vi jobber for å sikre at alle gjør de rette tingene på en riktig måte.

Denne sammenhengen har vi illustrert på følgende måte:

  • Visjon og verdier legger føringer for hva som skal gjøres for kunder, ansatte, leverandører og eiere. Det for å sikre ønsket posisjon og omdømme.
  • Strategi for å jobbe iht. visjon og verdier + konkrete mål for bl.a. salg, drift og lønnsomhet satt av selskapets ledelse
  • Struktur og konkrete handlingsplaner for å sikre at alle jobber iht. strategi og mål, og at selskapets ressurser utnyt- tes optimalt for å nå bedriftens mål
  • De konkrete handlinger ledere og medarbeidere gjør for å nå vedtatte og avtalte mål. Altså at alle gjør de rette tingene på en riktig måte

Denne illustrasjonen viser sam- menhengen fra hva styret og eiere vil med virksomheten, til valg av strategi, konkretisering av mål og utarbeidelse av struktur og planer. Og ikke minst hva som blir utført av virksomhetens ledere og medarbeidere. Det er de ulike utfordringene vi støter på i denne sam- menhengen vi vil vise i vår artikkel- serie: Valg av strategi, fastsettelse av mål, utarbeidelse av struktur og ikke minst: gjennomføring…

I vår første artikkel viste vi til de utfordringene som optikerbransjen møtte da Specsavers i 2005 posisjo- nerte seg i markedet med «mest verdi for pengene».

Etter en turbulent tid er det ekstra morsomt å se på resultatene i Daymaker-undersøkelsen, hvor optikk- bransjen ble nr 2. I Norge er det syv større grupperinger innen bransjen, og tydelig best blant dem var Synsam, som også skåret best av samtlige kjeder.

Vi har fått anledning til å se hva Synsam har gjort, og vi vil sette det inn i vår modell. Administrerende direk- tør i Synsam, Johan Baklund, har gitt oss lov til å beskrive hvordan de har jobbet med å utvikle kjeden frem til førsteplass på Daymakerindex 2013. Han beskriver dette som en reise fra en start som en fri medlemskjede med liten økonomisk løfteevne, til å få best score på Daymakerindex 2013 og sam- tidig bli en lønnsom og attraktiv kjede.

La oss se hva Synsam har gjort for å skape samsvar mellom visjon og prak- tisk handling.

Deres visjon er:
Synsam skal være den ledende aktøren innen utvalg av design- og merkevarer for optikermarkedet.

Baklund sier at ledende aktør i denne sammenheng henspiller både på det å være ledende i kundenes bevissthet, og å være den ledende i antall butikker. Antall butikker i dag er cirka 100, og strategien er økt vekst. I denne artik- kelen er vi mest interessert i hvordan Synsam har jobbet for å ta en så tydelig posisjon i kundenes hode at de ble best i Daymaker-undersøkelsen. I arbeidet med å fremstå som den ledende virk- somheten ønsker de å etterlate følgende inntrykk i markedet: «Hvis jeg som kunde kunne velge, ville jeg ha fore- trukket å ha en Synsam-optiker i byen».

For å lykkes med det, forteller Baklund at kundemøtet er det enkelt- området hvor det har vært viktigst å være tydelig best. Synsam skal alltid sikte mot en lokal nr 1 posisjon. Det er deres strategiske valg for å lykkes med sin posisjonering.

Dette er imidlertid ikke unikt for Synsam. De este kjeder har på sine hjemmesider uthevet kundemøtet som et område hvor de skal være best. Det Synsam tydeligvis har vært best på så langt, er gjennomføring, altså at bra gjort er bedre enn godt sagt. Baklund var tydelig på at strategi er 5 %, gjen- nomføring 95 %.

Hvordan gjennomførte Synsam denne prosessen?

Arbeidet startet i 2008 med ere av utviklingsarbeidets vanlige utfordrin- ger: Noe begeistring, så forvirring og en del frustrasjon. Etter et år kk ledelsen aksept for en kjedestrategi de neste re årene. Første år var å sette kurs, deretter heise seil, opp i fart og som nevnt, gå for gull. Bevist gjennom årets Daymaker-undersøkelse.

Med butikken som konkurransearena, laget de en klar strategi for:

  • Kundemøtet
  • Lokal nr. 1
  • Mote, service og kvalitet
  • Fornøyde kunder
  • Motiverte medarbeidere

For hvert av disse punktene ble det laget en klar plan, og ikke minst ble det gjen- nomført opplæring og trening. Flere av medlemmene i Synsam var allerede gode på kundemøtet. I arbeidet med å nne frem til en god, felles standard for kundebehandling, de nerte de hva som skal kjennetegne det gode kunde- møtet. Det ble gjort gjennom intervju med kunder, egne ansatte og markeds- undersøkelser. For å bygge videre på egen identitet brukte de allerede fra det første året de dyktigste blant sine egne og innførte beste praksis. Som et annet eksempel kan nevnes at Synsam benyt- ter Jan Thomas til opplæring innen mote og styling, noe som i følge Baklund har vært svært vellykket.

Dette var Synsams strategiske valg for å ta en tydelig posisjon, og vi har kort fortalt hvordan de har jobbet for å bli opplevd som best på kundemøtet. I neste nummer vil vi se på en annen kritisk faktor for å sikre at den stra- tegiske beslutningen fører til ønsket handling i møtet med kunden, nemlig strukturer som virker – driftsapparatet.

Om Dialogic

Vi hjelper din bedrift med rådgivning, trening og rekruttering. – De riktige tingene, på riktig måte!

Kontakt oss